SELEZIONE DEL PERSONALE
PSICOLOGIA DEL LAVORO
L'efficienza e la potenzialità di un'azienda dipendono in maniera considerevole dall'attenta selezione dei collaboratori; eventuali errori commessi in questa fase avranno, con molta probabilità, conseguenze negative per l'impresa.
Un processo di selezione spesso risulta costoso per le aziende e alcune preferiscono non investire in questo, ma è bene ricordare che l'investimento in una efficiente selezione del personale viene a essere ammortizzato proprio da ciò che l'impresa risparmia successivamente in costi di assunzione di nuovo personale, di addestramento, di limitato rendimento (De Carlo, 2003).
L'impiego di psicologi qualificati nelle attività di assessment del personale costituisce una vera e propria garanzia non solo per l'utente diretto - nel caso della selezione, il candidato - ma anche per il committente.
Prima di iniziare la fase vera e propria di selezione vi sono alcuni importanti passi da compiere: uno di questi è ciò che viene indicato come analisi del lavoro, studio della mansione o analisi della posizione di lavoro.
La selezione del personale è infatti definibile come un’attività sistematica di confronto tra candidati all’assunzione e lavori da svolgere in azienda.
La conoscenza di detti lavori è dunque imprescindibile e non può essere data per scontata e/o acquisita, soprattutto oggi che la professionalità, i comportamenti e le responsabilità nello svolgere e nel raggiungere obiettivi variano continuamente.
La descrizione dei lavori è contenuta nel mansionario, oggi manuale organizzativo, e costituisce parte integrante di un completo organigramma e funzionigramma della struttura. L’obiettivo da raggiungere è quello di definire:
• il significato strategico/operativo/funzionale del lavoro nel contesto aziendale, considerati anche i flussi di comunicazione nei quali è inserita e i collegamenti gerarchici in ogni direzione;
• il processo lavorativo che costituisce il contesto, differenziato in compiti e mansioni, con grado diverso di rilevanza per l’attività specifica;
• gli obiettivi operativi per il conseguimento dei quali è stata creata la funzione e la modalità del suo raggiungimento;
• il grado di autonomia, responsabilità, discrezionalità e flessibilità che caratterizzano la funzione; ed il livello di controllo che su di essa esercita l’azienda. Una volta definiti questi elementi, diventa possibile inquadrare il profilo professionale da ricercare e le caratteristiche che dovrà possedere la persona per ricoprire quella posizione
La fase di valutazione può essere condotta facendo ricorso sia a tecniche standardizzate, obiettive e replicabili, che vengono utilizzate per limitare le fonti di errore, sia a interviste e colloqui individuali, in cui il candidato può esprimere le competenze acquisite e il suo stile relazionale.
Per quanto riguarda le tecniche standardizzate di solito vengono utilizzati test psicometrici, che possono essere attitudinali, di valori e atteggiamenti, come ad esempio: il Vocational Preference Inventory (VPI) di Holland o il Questionario di interessi di Kuder; test occupazionali come l'Inventario degli Interessi Professionali (IIP) di Polacek (adattamento italiano del Kuder Preference Record- Vocational, Form C, KPR- V); oppure test di personalità come il 16 Personality Factor (16 PF) di Cattell, il Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) e il questionario Big Five di McCrae e Costa.
I test vengono utilizzati nell’ambito della selezione del personale con funzione diagnostica, per individuare con obiettività le caratteristiche psicologiche e attitudinali dei singoli candidati; e con funzione predittiva, per prevedere comportamenti futuri in determinate situazioni.
I motivi che inducono le aziende ad usare i test, come strumento di selezione, sono molteplici; tra i più rilevanti si registra l’attendibilità della valutazione ottenuta, nel senso che attraverso i test, è possibile ottenere misurazioni attendibili e standardizzate del livello delle conoscenze specifiche possedute dai singoli candidati. Differentemente poi, da qualsiasi altro tipo di esame, i test vengono somministrati nel rispetto di rigorose regole quali la standardizzazione delle prove, le pari opportunità per i candidati e la trasparenza, sia nelle procedure di calcolo dei punteggi che nella fase di valutazione finale.
Inoltre essi sono imparziali: possono essere somministrati contemporaneamente a più persone, fornendo un risultato oggettivo in tempi brevi e facilitando il confronto tra i candidati.
I test consentono, infatti, di esprimere una valutazione oggettiva mediante l’attribuzione di un punteggio calcolato sulla base delle risposte date dai singoli quesiti: i risultati dei candidati non possono cioè essere influenzati da considerazioni di carattere soggettivo da parte del selezionatore.
Il colloquio di selezione invece consiste in uno scambio di informazioni faccia a faccia, pertanto coinvolge il selezionatore in un processo in cui la sua soggettività acquista un peso maggiore rispetto agli strumenti standardizzati.
Durante il processo di selezione l’intervistatore elabora e verifica microipotesi riguardanti la fisionomia del candidato, intuizioni momentanee possono essere utili solo se riscontrate anche in momenti successivi, le indicazioni che provengono dai vari atteggiamenti e discorsi devono convergere verso le supposizioni che il selezionatore sta sviluppando circa la personalità del soggetto.
Nonostante si tratti di un processo dinamico e variabile, con una continua sovrapposizione di fasi, un rifluire di argomenti in altri e un ripercorrere tracce apparentemente già esplorate, l’evoluzione dell’intervista non può essere un fatto casuale, il selezionatore deve avere chiara la sua evoluzione standard perché solo così può accorgersi delle eventuali deviazioni dal cammino tradizionale, dei rischi o dei vantaggi che queste comportano e di come e dove dover riprendere elementi importanti del dialogo.
Tradizionalmente quindi si distingue tra la fase iniziale, centrale e finale del colloquio.
La fase iniziale è per definizione quella più delicata: i soggetti coinvolti, fino a quel momento estranei, si apprestano a conoscersi, ed in questo momento di presentazione reciproca il rischio che entrambi si confondano con il ruolo che ricoprono è molto alto.
Una volta stabilito il contatto con il candidato si entra nella parte centrale dell’intervista: quella della biografia dello stesso. Solitamente si inizia con una breve indagine sui motivi della domanda spontanea all’azienda, o della risposta del candidato all’inserzione pubblicata (su un sito web o su un giornale). Questa, che potremmo definire come la più classica delle fasi, rivela molto del reale profilo del candidato e soprattutto della motivazione più profonda sottostante la candidatura; spesso, infatti, a fine intervista è consigliabile ripetere tale domanda in quanto la risposta potrebbe leggermente cambiare: il candidato adesso e più rilassato e la risposta potrebbe essere quindi più spontanea e meno programmata a priori.
La fase centrale è caratterizzata da una serie di domande ad ampio respiro, alle cui risposte l’intervistatore deve prestare attenzione, cercando di registrarle in memoria per riutilizzarle al termine del colloquio e facendo chiarezza sui punti meno chiari.
Esaurite le esposizioni autobiografiche del candidato, che rappresentano il momento passato della sua vita, si passa alla situazione attuale: il modo di trascorrere il tempo, gli impegni lavorativi e non, la situazioni esistenziale; e quindi ad una proiezione futuristica sulle aspettative lavorative del soggetto, cercando di intravedere in tale racconto la percezione che il candidato ha di se stesso e l’ordine di priorità che egli assegna ai suoi impegni in relazione alla sua aspirazione lavorativa, prossima o di lungo termine. Quando il candidato si proietta nella situazione di lavoro futura fa inevitabilmente ricorso ad alcune esperienze passate che gli permettono di spiegare come potrebbe comportarsi in talune circostanze future : questo processo mentale che tutti gli esseri umani compiono in maniera spontanea, dice molto riguardo la personalità del soggetto, le sue motivazioni più profonde e il modo di gestire gli eventi.
Il processo di valutazione del candidato in selezione è articolato nel tempo: durante l’intervista ogni volta che si arriva a chiarire un particolare punto di discussione ci si forma un’idea sullo stesso, che è necessariamente un’idea valutativa. Essa può e deve rimanere in sospensione non solidificarsi immediatamente in un giudizio conclusivo il quale tenderà inevitabilmente a ricercare solo conferme di se stesso nelle fasi successive dell’incontro.
Le singole valutazioni si costituiscono dunque nella mente dell’intervistatore dopo la prova delle verifiche, le quali vengono effettuate attraverso quelle domande di prova che servono a chiarire un dato argomento e a chiedere conferme all’intervistato.
Un giudizio realistico sulla persona avrà, alla fine, luci ed ombre, punti di certezza conoscitiva ad altri sui quali valutare è più rischioso.
Il processo di selezione del personale risponde a esigenze dirette dell’azienda all’interno del quale esso si sviluppa; pertanto un’attività di selezione disancorata e autonoma rispetto al contesto aziendale non avrebbe senso di esistere: questo è il motivo per il quale, nonostante la letteratura proponga svariati metodi di attuazione della selezione, nella pratica aziendale vengono quasi sempre sviluppati processi altamente soggettivi e personali.
PSICOLOGIA DEL LAVORO
L'efficienza e la potenzialità di un'azienda dipendono in maniera considerevole dall'attenta selezione dei collaboratori; eventuali errori commessi in questa fase avranno, con molta probabilità, conseguenze negative per l'impresa.
Un processo di selezione spesso risulta costoso per le aziende e alcune preferiscono non investire in questo, ma è bene ricordare che l'investimento in una efficiente selezione del personale viene a essere ammortizzato proprio da ciò che l'impresa risparmia successivamente in costi di assunzione di nuovo personale, di addestramento, di limitato rendimento (De Carlo, 2003).
L'impiego di psicologi qualificati nelle attività di assessment del personale costituisce una vera e propria garanzia non solo per l'utente diretto - nel caso della selezione, il candidato - ma anche per il committente.
Prima di iniziare la fase vera e propria di selezione vi sono alcuni importanti passi da compiere: uno di questi è ciò che viene indicato come analisi del lavoro, studio della mansione o analisi della posizione di lavoro.
La selezione del personale è infatti definibile come un’attività sistematica di confronto tra candidati all’assunzione e lavori da svolgere in azienda.
La conoscenza di detti lavori è dunque imprescindibile e non può essere data per scontata e/o acquisita, soprattutto oggi che la professionalità, i comportamenti e le responsabilità nello svolgere e nel raggiungere obiettivi variano continuamente.
La descrizione dei lavori è contenuta nel mansionario, oggi manuale organizzativo, e costituisce parte integrante di un completo organigramma e funzionigramma della struttura. L’obiettivo da raggiungere è quello di definire:
• il significato strategico/operativo/funzionale del lavoro nel contesto aziendale, considerati anche i flussi di comunicazione nei quali è inserita e i collegamenti gerarchici in ogni direzione;
• il processo lavorativo che costituisce il contesto, differenziato in compiti e mansioni, con grado diverso di rilevanza per l’attività specifica;
• gli obiettivi operativi per il conseguimento dei quali è stata creata la funzione e la modalità del suo raggiungimento;
• il grado di autonomia, responsabilità, discrezionalità e flessibilità che caratterizzano la funzione; ed il livello di controllo che su di essa esercita l’azienda. Una volta definiti questi elementi, diventa possibile inquadrare il profilo professionale da ricercare e le caratteristiche che dovrà possedere la persona per ricoprire quella posizione
La fase di valutazione può essere condotta facendo ricorso sia a tecniche standardizzate, obiettive e replicabili, che vengono utilizzate per limitare le fonti di errore, sia a interviste e colloqui individuali, in cui il candidato può esprimere le competenze acquisite e il suo stile relazionale.
Per quanto riguarda le tecniche standardizzate di solito vengono utilizzati test psicometrici, che possono essere attitudinali, di valori e atteggiamenti, come ad esempio: il Vocational Preference Inventory (VPI) di Holland o il Questionario di interessi di Kuder; test occupazionali come l'Inventario degli Interessi Professionali (IIP) di Polacek (adattamento italiano del Kuder Preference Record- Vocational, Form C, KPR- V); oppure test di personalità come il 16 Personality Factor (16 PF) di Cattell, il Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) e il questionario Big Five di McCrae e Costa.
I test vengono utilizzati nell’ambito della selezione del personale con funzione diagnostica, per individuare con obiettività le caratteristiche psicologiche e attitudinali dei singoli candidati; e con funzione predittiva, per prevedere comportamenti futuri in determinate situazioni.
I motivi che inducono le aziende ad usare i test, come strumento di selezione, sono molteplici; tra i più rilevanti si registra l’attendibilità della valutazione ottenuta, nel senso che attraverso i test, è possibile ottenere misurazioni attendibili e standardizzate del livello delle conoscenze specifiche possedute dai singoli candidati. Differentemente poi, da qualsiasi altro tipo di esame, i test vengono somministrati nel rispetto di rigorose regole quali la standardizzazione delle prove, le pari opportunità per i candidati e la trasparenza, sia nelle procedure di calcolo dei punteggi che nella fase di valutazione finale.
Inoltre essi sono imparziali: possono essere somministrati contemporaneamente a più persone, fornendo un risultato oggettivo in tempi brevi e facilitando il confronto tra i candidati.
I test consentono, infatti, di esprimere una valutazione oggettiva mediante l’attribuzione di un punteggio calcolato sulla base delle risposte date dai singoli quesiti: i risultati dei candidati non possono cioè essere influenzati da considerazioni di carattere soggettivo da parte del selezionatore.
Il colloquio di selezione invece consiste in uno scambio di informazioni faccia a faccia, pertanto coinvolge il selezionatore in un processo in cui la sua soggettività acquista un peso maggiore rispetto agli strumenti standardizzati.
Durante il processo di selezione l’intervistatore elabora e verifica microipotesi riguardanti la fisionomia del candidato, intuizioni momentanee possono essere utili solo se riscontrate anche in momenti successivi, le indicazioni che provengono dai vari atteggiamenti e discorsi devono convergere verso le supposizioni che il selezionatore sta sviluppando circa la personalità del soggetto.
Nonostante si tratti di un processo dinamico e variabile, con una continua sovrapposizione di fasi, un rifluire di argomenti in altri e un ripercorrere tracce apparentemente già esplorate, l’evoluzione dell’intervista non può essere un fatto casuale, il selezionatore deve avere chiara la sua evoluzione standard perché solo così può accorgersi delle eventuali deviazioni dal cammino tradizionale, dei rischi o dei vantaggi che queste comportano e di come e dove dover riprendere elementi importanti del dialogo.
Tradizionalmente quindi si distingue tra la fase iniziale, centrale e finale del colloquio.
La fase iniziale è per definizione quella più delicata: i soggetti coinvolti, fino a quel momento estranei, si apprestano a conoscersi, ed in questo momento di presentazione reciproca il rischio che entrambi si confondano con il ruolo che ricoprono è molto alto.
Una volta stabilito il contatto con il candidato si entra nella parte centrale dell’intervista: quella della biografia dello stesso. Solitamente si inizia con una breve indagine sui motivi della domanda spontanea all’azienda, o della risposta del candidato all’inserzione pubblicata (su un sito web o su un giornale). Questa, che potremmo definire come la più classica delle fasi, rivela molto del reale profilo del candidato e soprattutto della motivazione più profonda sottostante la candidatura; spesso, infatti, a fine intervista è consigliabile ripetere tale domanda in quanto la risposta potrebbe leggermente cambiare: il candidato adesso e più rilassato e la risposta potrebbe essere quindi più spontanea e meno programmata a priori.
La fase centrale è caratterizzata da una serie di domande ad ampio respiro, alle cui risposte l’intervistatore deve prestare attenzione, cercando di registrarle in memoria per riutilizzarle al termine del colloquio e facendo chiarezza sui punti meno chiari.
Esaurite le esposizioni autobiografiche del candidato, che rappresentano il momento passato della sua vita, si passa alla situazione attuale: il modo di trascorrere il tempo, gli impegni lavorativi e non, la situazioni esistenziale; e quindi ad una proiezione futuristica sulle aspettative lavorative del soggetto, cercando di intravedere in tale racconto la percezione che il candidato ha di se stesso e l’ordine di priorità che egli assegna ai suoi impegni in relazione alla sua aspirazione lavorativa, prossima o di lungo termine. Quando il candidato si proietta nella situazione di lavoro futura fa inevitabilmente ricorso ad alcune esperienze passate che gli permettono di spiegare come potrebbe comportarsi in talune circostanze future : questo processo mentale che tutti gli esseri umani compiono in maniera spontanea, dice molto riguardo la personalità del soggetto, le sue motivazioni più profonde e il modo di gestire gli eventi.
Il processo di valutazione del candidato in selezione è articolato nel tempo: durante l’intervista ogni volta che si arriva a chiarire un particolare punto di discussione ci si forma un’idea sullo stesso, che è necessariamente un’idea valutativa. Essa può e deve rimanere in sospensione non solidificarsi immediatamente in un giudizio conclusivo il quale tenderà inevitabilmente a ricercare solo conferme di se stesso nelle fasi successive dell’incontro.
Le singole valutazioni si costituiscono dunque nella mente dell’intervistatore dopo la prova delle verifiche, le quali vengono effettuate attraverso quelle domande di prova che servono a chiarire un dato argomento e a chiedere conferme all’intervistato.
Un giudizio realistico sulla persona avrà, alla fine, luci ed ombre, punti di certezza conoscitiva ad altri sui quali valutare è più rischioso.
Il processo di selezione del personale risponde a esigenze dirette dell’azienda all’interno del quale esso si sviluppa; pertanto un’attività di selezione disancorata e autonoma rispetto al contesto aziendale non avrebbe senso di esistere: questo è il motivo per il quale, nonostante la letteratura proponga svariati metodi di attuazione della selezione, nella pratica aziendale vengono quasi sempre sviluppati processi altamente soggettivi e personali.